مسیر رشد تنها از مدیر فنی به مدیر فنی خوب و از توسعه دهنده به توسعه دهنده خوب
فهرست مطالب
نردبانی که به طبقه‌ی بعد راه ندارد
به توسعه‌دهنده گفته می‌شود بهتر کد بنویسد، مسئولیت بیشتری بپذیرد، نگاه محصولی پیدا کند و مهارت ارتباطی خود را گسترش دهد؛ سپس، در زمان مناسب، برای مدیریت آماده خواهد بود. روایت خوش‌ساختی است. فقط یک پرسش کوچک باقی می‌ماند: چه کسی تصمیم گرفته است که آن زمان مناسب واقعاً فرا برسد؟
واقعیت پنهان در بسیاری از سازمان‌ها این است که مسیر شغلی، پیش از آنکه برنامه‌ای برای پرورش توانایی باشد، ابزاری برای تثبیت جایگاه افراد است. از توسعه‌دهنده انتظار رشد دارند، اما نه لزوماً رشدی که او را به حلقه‌ی تصمیم‌گیری وارد کند. باید بتواند مسائل دشوارتری حل کند، کار افراد بیشتری را پیش ببرد و هزینه‌ی کمتری برای مدیریت ایجاد کند؛ با این شرط نانوشته که همچنان در همان سوی میز باقی بماند.
تلنگر این نوشته متوجه همین فاصله است: ممکن است سال‌ها برای رسیدن به جایگاهی آماده شوید که سازمان اساساً قصد ندارد از درون تیم به کسی واگذار کند.
برای مدیر فنی شدن، ابتدا مدیر فنی باشید
تناقض از جایی آغاز می‌شود که سازمان برای سپردن مدیریت، سابقه‌ی مدیریت می‌خواهد؛ اما حاضر نیست امکان ساختن آن سابقه را فراهم کند. توسعه‌دهنده هنوز مدیر نبوده است، پس برای مدیریت مناسب نیست. مدیر بیرونی قبلاً مدیر بوده است، پس صلاحیت او دست‌کم در مرحله‌ی نخست پذیرفته می‌شود. استدلالی کاملاً منظم، به شرط آنکه درباره‌ی نخستین فرصت آن مدیر بیرونی پرسشی مطرح نکنیم.
در چنین چرخه‌ای، گویی تنها کسانی مدیر فنی می‌شوند که از ابتدا مدیر فنی بوده‌اند. روشن است که هیچ‌کس با عنوان شغلی متولد نمی‌شود. معنای این گزاره آن است که نخستین فرصت، جایی بیرون از مسیر رسمی ارتقا توزیع شده است: هنگام تأسیس، بر اساس اعتماد پیشین یا با انتصابی که قرار نبوده از همان معیارهای اعلام‌شده عبور کند. پس از آن، عنوان قبلی به مدرکی برای دریافت عنوان بعدی تبدیل می‌شود.
توسعه‌دهنده باید توانایی خود را با کاری ثابت کند که هنوز اختیار انجام دادن آن را ندارد. فرد صاحب عنوان، بخشی از اعتبارش را از همان عنوان می‌گیرد. یکی باید شواهد تولید کند؛ دیگری خود، شاهد محسوب می‌شود.
مسیر شغلی، وقتی انتخاب نیست
در این الگو، جمله‌ی «هر دو مسیر فنی و مدیریتی ارزشمندند» می‌تواند پوششی آراسته برای تصمیمی از پیش گرفته‌شده باشد. مدیر فنی مجاز است مدیر فنی بهتری شود و توسعه‌دهنده فقط مجاز است توسعه‌دهنده‌ی بهتری شود. رشد برای هر دو آزاد است؛ عبور از مرز میان آن‌ها، خیر.
مسیر تخصصی زمانی انتخاب محسوب می‌شود که فرد امکان واقعی انتخاب مسیر دیگر را نیز داشته باشد. اگر درِ مدیریت بسته است، نام‌گذاری راهرو به «مسیر رشد تخصصی» آن در را باز نمی‌کند. علاقه‌ی واقعی یک مهندس به توسعه نیز نباید بهانه‌ای شود تا حق انتخاب همه‌ی مهندسان نادیده گرفته شود.
مسئله این نیست که هر توسعه‌دهنده‌ای باید مدیر شود یا مهارت فنی به‌تنهایی برای مدیریت کافی است. مسئله این است که معیارهای ورود باید روشن، قابل‌آزمودن و همراه با فرصت باشند. نمی‌توان مهارتی را شرط ارتقا اعلام کرد و هم‌زمان تمام موقعیت‌های تمرین آن را از فرد دریغ کرد.
تک‌لید؛ مسئولیت با بسته‌بندی ارتقا
در میانه‌ی این بن‌بست، عنوان تک‌لید ظاهر می‌شود: عنوانی نزدیک به مدیریت، با وعده‌ی اثرگذاری و دامنه‌ای وسیع‌تر از مسئولیت. باید مراقب بود شباهت نام‌ها، تفاوت اختیارها را پنهان نکند.
در نسخه‌ی معیوب این نقش، تک‌لید باید کیفیت کد، هماهنگی اعضا، زمان تحویل، بدهی فنی و حتی پیامد تصمیم‌های دیگران را پاسخ دهد؛ اما درباره‌ی ظرفیت تیم، استخدام، اولویت‌ها، مهلت‌ها و پذیرش ریسک، حق تصمیم نهایی ندارد. می‌تواند نظر بدهد، به شرط آنکه نظرش برنامه را تغییر ندهد. می‌تواند هشدار بدهد، به شرط آنکه پس از وقوع مشکل همچنان مسئول پاسخ‌گویی باشد.
اگر اختیار تصمیم نزد دیگری است، انتقال تمام عواقب به تک‌لید، تفویض مسئولیت نیست؛ انتقال محل دریافت اعتراض است.
تک‌لید واقعی باید در محدوده‌ای مشخص اختیار داشته باشد. لازم نیست مالک تمام تصمیم‌های سازمان باشد، اما باید معلوم باشد کدام تصمیم را می‌تواند بگیرد، کدام تعهد را می‌تواند رد کند و اختلاف‌نظرش چگونه حل می‌شود. عنوانی که فقط تعداد افراد مراجعه‌کننده و ساعات پاسخ‌گویی را افزایش می‌دهد، لزوماً ارتقا نیست؛ ممکن است همان شغل قبلی باشد، با مسئولیت خسارت‌های بیشتر.
مدیر فنی زیر نظر مدیر فنیِ بدون عنوان
صورت دیگری از همین تناقض را می‌توان در جایگاه مدیر فنی‌ای دید که از مؤسسان سازمان نیست. هیأت‌مدیره او را برای هدایت فنی انتخاب می‌کند، اما برای اطمینان، مشاور فنی مورد اعتماد خود را نیز تعیین می‌کند تا مدیر فنی به او گزارش دهد و تصمیم‌های مهم از تأیید او عبور کنند.
ساختار به کمال رسیده است: مدیر فنی داریم، اما برای تشخیص درستی تصمیم‌هایش به شخص دیگری تکیه می‌کنیم؛ شخص دیگری داریم که می‌تواند تصمیم‌ها را متوقف کند، اما برای عواقب اجرا از مدیر فنی پاسخ می‌خواهیم. اختیار نزد مشاور محفوظ می‌ماند، مسئولیت نزد مدیر فنی مستقر می‌شود و عنوان «مدیر» نیز، برای حفظ تناسب نمودار سازمانی، در جای خود باقی می‌ماند.
مدیر فنیِ این نمایش، ظاهراً بالاترین مرجع فنی است؛ البته پس از تأیید مرجع فنی بالاتر. تنها ابهام باقی‌مانده این است که چرا عنوان‌ها را مطابق کاری که واقعاً انجام می‌شود توزیع نکرده‌اند.
مشورت و نظارت هیأت‌مدیره به‌خودی‌خود تناقض نیست. تناقض وقتی شکل می‌گیرد که مشاور، بدون حدود اختیار و پاسخ‌گویی روشن، مدیر فنیِ سایه باشد؛ تصمیم او الزام‌آور بماند و مسئولیتش توصیه‌ای. در چنین ترتیبی، سازمان به استخدام مدیر فنی اقدام نکرده است؛ برای تصمیم‌های خود، امضاکننده‌ای استخدام کرده است.
پیش از تلاش بیشتر، درباره‌ی اختیار بپرسید
پیش از آنکه برای عنوان بعدی، مسئولیت تازه‌ای بپذیرید، بپرسید چه چیزی واقعاً تغییر خواهد کرد. کدام تصمیم به شما واگذار می‌شود؟ چه منابعی در اختیار دارید؟ چه کسی می‌تواند تصمیم شما را لغو کند و در آن صورت چه کسی پاسخ‌گوی نتیجه است؟ آیا نمونه‌ای از عبور واقعی یک توسعه‌دهنده به مدیریت در همین سازمان وجود دارد، یا تمام شواهد به وعده‌های آینده تعلق دارند؟
اگر پاسخ‌ها مبهم‌اند، تلاش بیشتر لزوماً ابهام را برطرف نمی‌کند. ممکن است فقط ثابت کند که می‌توان مسئولیت بیشتری به شما سپرد، بی‌آنکه اختیار بیشتری واگذار کرد.
رشد حرفه‌ای ارزشمند است؛ اما نباید هر افزایش مسئولیتی را رشد نامید. گاهی مسئله، کمبود توانایی فرد نیست؛ قراردادی نانوشته است که اجازه می‌دهد او در جایگاه خود بهتر شود، به شرط آنکه هرگز جایگاهش را تغییر ندهد. نخست باید وجود این قرارداد را دید. نردبان را نمی‌توان با بیشتر بالا رفتن اصلاح کرد، اگر از ابتدا به دیوار اشتباهی تکیه داده شده باشد.